Aqueles que já tiveram oportunidade de ler alguns de meus artigos ou assistir às lives ou treinamento da Conexão IE sabem que gosto de produções de ficção científica. Já perdi as contas de quantas vezes na vida assisti ou fiz referência ao filme Blade Runner (é lógico que li essa e outras obras originais de Philip Dick), às obras de Isaac Asimov, Jules Verne, as trilogias de George Lucas (Star Wars), a fantástica criação de Gene Roddenberry (Star Trek) e, a sequência de romances de sucesso de Frank Herbert: a série Duna, que escolhi como exemplo do tema do artigo de hoje.

É claro que deixei de lado muitas outras séries, romances e filmes reconhecidos, mas destaco as séries Duna, Star Wars e Star Trek como produções diferenciadas, que deram origem a diversas versões, continuações, spin-offs, vídeo games etc. pelo fato de terem sido criados universos em torno dessas produções.

Quem lê a obra Duna, para compreendê-la, precisa entrar num universo que engloba questões como política, economia, religião, instituições, comércio, história e por aí vai. É todo um contexto que atrai os fãs que vai além das luzes piscantes e efeitos espaciais que justificaram o sucesso inicial de Guerra nas Estrelas em 1977 antes de se criar também um universo que sustenta a franquia.

Parte do sucesso que essas séries ou franquias de cinema possuem é em função do grau de sucesso de seus produtores e roteiristas de criar um universo em torno das histórias dessas sagas. Somos alimentados pela riqueza de detalhes dos contextos criados. As tramas, a sequência de narrativas, ganha força e sentido a partir da conexão oferecida com esse contexto. Nos tornamos fãs e aficionados quando há produção de sentido.

Retiro o seguinte trecho da obra Duna, no pensamento Paul Artreides, uma das personagens: “… o ser humano exige uma rede de contextos para enxergar seu universo… a consciência focalizada por escolha própria, é isso que dá forma à rede…”.

E o que tudo isso tem a ver com planejamento estratégico?

Projetar o futuro de uma empresa ou de um negócio pode ser considerado de um certo modo um exercício de criatividade, extrapolação de realidades, de cenários ou universos de ficção.

É difícil tomarmos uma decisão complexa e chegar a um consenso sobre o futuro de uma empresa, definindo um caminho, uma estratégia de posicionamento, se não conseguirmos projetar futuros possíveis. Temos que desenhar cenários ou contextos que demonstrem a relação dessa posição com os demais agentes do mercado e forças que o influenciam: concorrentes, tecnologia, instituições, etc. Qualquer que seja a decisão ou caminho, temos a necessidade de que a estratégia ou escolha faça sentido em relação ao que os tomadores de decisão projetam em relação aos cenários futuros. O consenso sobre cenários possíveis é o primeiro passo para o consenso e escolha das estratégias da organização.

Essa tarefa está cada vez mais complexa pois o mundo está de fato globalizado e não conseguimos prever todos os fatos nem monitoras as forças que estão atuando por aí nesse momento. Como o modelo de contextos de Snowden (Cynefin), o mundo está cada vez mais apresentando cenários complexos e caóticos. Bolhas e crises financeiras, reviravoltas políticas, pandemias, retorno do Talibã ao Afeganistão e ameaças terroristas, crise energética… o que mais teria escapado da Caixa de Pandora e nos aguarda ali na esquina? Toda essa incerteza dificulta os processos de tomada de decisão.

Isso não quer dizer que não tenhamos mais que projetar e monitorar cenários para apoiar nossas decisões estratégicas, afinal essa tarefa se torna cada vez mais difícil. A projeção de cenários é fundamental para a produção de sentido, mas os horizontes de planejamento, frequência de monitoramento do ambiente e abordagens de análise devem ser adaptadas aos novos contextos.

Um excelente artigo de J. Peter Scoblic, publicado no ano passado na Harvard Business Review (adição de julho – agosto), dá algumas ideias de abordagens alternativas que podem ser utilizadas em tempos de incerteza além dos métodos tradicionais de projeção de cenários baseados em variáveis chave. Essas são algumas abordagens possíveis:

• Backcasting: projetar uma situação desfavorável no futuro e tentar traçar uma linha de quais eventos poderiam ter desencadeado esse cenário a partir do tempo presente;
• Planejamento de contingências: prepara-se antecipadamente para reagir à cenários plausíveis que sejam desfavoráveis;
• Simulação de crises: simular a reação da liderança à possíveis cenários desfavoráveis e promover uma análise crítica das respostas potenciais, tentando promover aprendizado e aumentar o grau de prontidão e assertividade na resposta a ameaças;
• Horizon Scanning: identificar no presente sinais ainda fracos de mudanças que possam levar a mudanças e avaliar seu impacto potencial;
• Análise de tendências: semelhante ao horizon scanning, mas baseada em tendências reais e processos de mudanças que já estejam em curso;
• Jogos de guerra: simular respostas da concorrência e de outras partes interessadas às definições de reposicionamento estratégico da empresa.

A tomada de decisão complexa em tempos de incerteza exige a preparação das lideranças da empresa e o engajamento em abordagens como essas, em que o exercício da criatividade e do posicionamento crítico é estimulado e colocado à disposição do negócio.

Publicado originalmente em 17/08/21 por Marcelo do Carmo